這個世界每天都是新的。

我可以知道昨天我吃的晚飯是什么今天想吃的早餐是什么，但我不知道今天早上為我送餐的外賣小哥是誰。

不是嗎？

昨天看到了一篇文章，百分百成功的被標(biāo)題黨辣了一下眼睛。文章的題目是《京東忽然宣布：減員50%！每天工作3小時！危機來襲！》

文中說：為了提高京東服務(wù)與管理競爭力，劉強東近日宣布了一件大事：未來在京東員工數(shù)量減半。每天只需工作2-3小時，將全面實現(xiàn)「無人公司」，用AI技術(shù)顛覆傳統(tǒng)管理與服務(wù)方式。

這句話的源起是在西班牙世界零售大會上劉強東核心的三句話：“未來京東，百分之百無人化運營，未來的京東將是一家自動化運營的公司； 充分利用AI技術(shù)可以減少人們的工作時長，未來一天只要工作兩、三個小時； 十年內(nèi)，京東員工將從現(xiàn)在的16萬減少到8萬。”

 

 

 

京東現(xiàn)在的員工總數(shù)是16萬，每年的可觀的利潤是依靠龐大的員工數(shù)量支撐。在現(xiàn)有的薪酬體系和政府勞動法制約下，京東要為這16萬員工每年繳納60億人民幣的保險和公積金。我熟悉的一位企業(yè)高管曾經(jīng)說過這樣的話：人才的選育用留四個環(huán)節(jié)，我最舍得在招聘環(huán)節(jié)花錢，因為等他進來我就要為他準(zhǔn)備至少150%薪資的費用支出。還不算試錯的時間成本。同為企業(yè)主，我相信他一定非常理解京東的選擇。因為相比之下，機器人不吃不喝不休息，不用繳納各種費用，性價比遠超吃喝拉撒還要交五險一金的人類。

京東把AI放到了裁員前面說，看起來是技術(shù)革命。其實背后代表著京東的人力更新策略，在無人化運營實施之后，京東的目標(biāo)是要將減掉50%的員工，這就意味著將有一大波一線員工面臨失業(yè)，那些貢獻一般、價值不高、可替代性強的員工，毫無疑問地被淘汰。

人和機器人賽跑，這不是剛剛開始的童話，而是已成事實的現(xiàn)實。

我們可以盤點一下人工智能和人的競爭賽場。

印象里阿爾法狗和人的對弈是人工智能競爭力的牛刀小試。閉著眼睛的圍棋手和睜著眼睛去模擬人腦運算的電腦區(qū)別不僅僅在睡眠的八小時。

 

德勤最新開發(fā)的財物機器人，一個機器人可以頂替15個財務(wù)的工作，每周可以24小時*7日的工作。36萬小時的人力工作，財務(wù)機器人只需幾秒就能完成，更是1分鐘可以完成人工15分鐘的工作！

 

荷蘭的ING銀行宣布了一個可以讓他們在未來省下近9億歐元的“數(shù)碼轉(zhuǎn)換”計劃。而計劃的內(nèi)容就是：先砍掉5800名員工，占員工總數(shù)13%；未來再視情況讓另外1200名員工轉(zhuǎn)職或是裁掉。

 

德國商業(yè)銀行也宣布，到 2020年他們將會將銀行中 80%的工作都數(shù)碼化、自動化，最終將會裁掉 9600名員工。

    花旗預(yù)計，2015——2025這十年間歐美銀行將裁員30%，數(shù)量最多達到170萬人。36萬小時的人力工作，AI只需幾秒就能完成，一切人類在AI面前都是樹懶。

 

如果你說這些太遠了，那么深圳富士康的流水線已經(jīng)由1500人下降到300人。上海鬧市區(qū)街頭已經(jīng)出現(xiàn)了一站式的無人銀行。杭州錄制的電視節(jié)目上已經(jīng)由機器人集體獻舞。

 

如果你還覺得這些太遠，我們家門前的快餐店已經(jīng)在由機器人送餐，私房菜館已經(jīng)由機器人在為你發(fā)放排號紙。

 

    不是我們不明白，這世界真的變化快。馬斯克說在未來20年，全球12%至15%的勞動力將因為人工智能而失業(yè)。

就算京東最后的方向是成為一家“無人公司”，并不意味著一個人都沒有留下。

未來，稀缺的，依然是卓越的人。所有在“無人公司”中留下的人，也就是和人工智能競爭勝利的人都具有相同或者類似的核心競爭力：

要么站在人工智能的前端——設(shè)計人工智能，操作人工智能。要么站在人工智能的對面——做人工智能不能做的事。

用這兩個條件套一下，無論未來我們是否在一個組織中任職，如果想和人工智能賽跑，我們必須具備“自管理”或者“自組織”的能力。

 

和大家分享一個網(wǎng)上看來的職場故事。一家創(chuàng)業(yè)公司CEO提出要在上海陸家嘴投放宣傳廣告。管理層在做出財務(wù)測算后同意了供應(yīng)商提供的一個位置建議——選擇了某個地鐵站廳的一個廣告位，并火速簽約。這是一條比較早的地鐵錢路，團隊成員到現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)站廳非常陳舊昏暗，和遠程看圖片的效果差異非常大。而站廳里的乘客來去匆匆，并不被這個廣告位所吸引。如果想增加視覺沖力，就需要在創(chuàng)意上再下功夫，通過增加燈箱或者立柱等投入解決?，F(xiàn)場CMO猶豫不決。而一位即將離職的九零后團隊成員斬釘截鐵建議——必須改，我去溝通，可以商量，來得及的。

如果從決策層級上看，這個廣告投放是CEO的決定。簽屬合同的也是這位九零后員工的老板。而2年前這位員工就已經(jīng)有了出國申請計劃，并沒有準(zhǔn)備和公司同生共死。很多人可能都不能理解這位九零后的行為，理性來看——反駁老板的決策屬不智，感性來看——為離職的自己增加工作量屬不明。

而實際上呢？寫這篇文章給我們看的就是他的CMO，他把這件事寫成文章，證明一個優(yōu)秀的員工的能力不僅僅是執(zhí)行工作，而且勇于擔(dān)當(dāng)。同時還把這位事寫到了給這位九零后員工的推薦信中。這位九零后員工拿著這封推薦信，憑著自己的能力拿到了Kellogg/Berkeley/LBS等名校的OFFER。

 

所謂決策得失，不是看一時一事，而是從未來看當(dāng)下。

遠了不說，這個公司中從上到下，接觸到這件事的人，頭腦中輸入的是同樣的信息量，財務(wù)測算利弊權(quán)衡一個比一個精明。為什么只有這位九零后在這件事情上收獲頗豐呢？因為他的核心競爭力足以讓他成為獨立思考、反思判斷、做出決策、積極推動的典型。

心理學(xué)中的認(rèn)知學(xué)派早在若干年前就已經(jīng)很形象的把人比喻成機器?，F(xiàn)在想想，認(rèn)知學(xué)派非常聰明的早就已經(jīng)把人和人工智能放在了同樣的起點。

假設(shè)給所有機器輸入的信息是一致的，什么能影響輸出的結(jié)果呢？

看不見的個性化運算部分決定了整體效果。

這個看不見的部分就是大腦加工過程中的算法的差異導(dǎo)致了人和人的差異。這個算法計算的過程和呈現(xiàn)的結(jié)果是什么呢？那就是決策力——信息加工處理后，最終導(dǎo)致行動的選擇是什么。

所以，未來優(yōu)秀的人才的標(biāo)準(zhǔn)至少有一條——具備決策力。這種綜合決策力不僅僅是來源于理性計算，也來自于感性權(quán)衡。

年初，心理咨詢師證書宣布取消，在咨詢師群里在心理知識學(xué)習(xí)群里，我看到的是半宿半夜的討論：我們考的證書有什么用？沒考的還要考嗎？一種惶恐的情緒似乎開始蔓延。從數(shù)字來看，中國心理咨詢師的數(shù)量遠遠不如西方國家的配比，真正能做心理咨詢的人和擁有證書的人也并不成正比。從趨勢來看，人們從對物質(zhì)的獲取正在走向?qū)裥腋５淖非?。真正有能力的人不是靠一個證書活著，在職業(yè)資格有效的時代也不過是一塊敲門磚。心理咨詢師應(yīng)該捧著金飯碗的原因是具備能夠心理咨詢解決問題的能力。這才是對學(xué)習(xí)和心理咨詢的決策點。想明白這一點還有什么可擔(dān)心的呢？

學(xué)習(xí)是很多人提升自己，為自己職場增值的方法。在每年的考證潮中，如果我們現(xiàn)在關(guān)注重點的還是近三年，進入國家職業(yè)資格考試的證書大批的被取消。很為自己手里即將擁有的證書或者已經(jīng)擁有的證書而擔(dān)心。那真的思考的方向就OUT了。有這個時間不如看看國外的趨勢——美國斯坦福教授卡普蘭做了一項統(tǒng)計，美國注冊在案的720個職業(yè)中，將有47%被人工智能取代。在那些以低端技術(shù)、體力工作為主的國家，這個比例可能超過70%。

 

未來職場，“無人公司”里的核心競爭力對我們來說才是關(guān)注的重點。用什么能力為自己的職業(yè)前景增值，才是我們真正需要思考的課題 。

羅伯特·卡茨1995年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表文章“高效管理者的三大技能”，他認(rèn)為有效的管理者應(yīng)當(dāng)具備三種基本技能。前提假定管理者是這樣一類人：他指揮其他人的行動，并擔(dān)負(fù)著通過指揮來達成目標(biāo)實現(xiàn)的職責(zé)。根據(jù)這個定義，成功的管理者需要技術(shù)性技能、人際性技能和概念性技能。

在各個層級：人際性技能也就是與人共事的能力，對于各個層級的有效管理者都是必不可少的，它似乎在較低的層級上最為重要，因為這個層級的管理者和下屬直接接觸最多。隨著職位的上升，這種直接接觸的次數(shù)和頻率會逐漸減少，所需的人際性技能也相應(yīng)減少，盡管不是那么絕對。同時由于重大決策和大規(guī)模行動的需要，概念性技能變得越來越重要。到了最高層，人際性技能也就讓位于概念性技能，即把集體的利益和活動整合在一起的能力。

在高級管理層級：概念性技能的影響力達到了最大化。概念性技能是高級管理層最重要的一項技能。凱洛格咨詢在分析了眾多不同體制、不同性質(zhì)的企業(yè)職位及績效要求后，創(chuàng)造性地提出了適用于企業(yè)絕大多數(shù)崗位的通用勝任力模型，嘗試將勝任力歸納為五大維度和十一大特質(zhì)，其中就包括了“決斷力”。高級管理層必須具備對復(fù)雜的情況進行抽象和概念化的能力，特別是在不確定的信息和條件下做出決斷的能力。大多數(shù)管理者無時無刻不在忙于處理和決策相關(guān)的事宜，不管是交換信息、研究情報、制訂方案、評估不同目標(biāo)、執(zhí)行命令或跟進落實等，都有機會使用決策技能扮演決策者角色。隨著管理層級的改變、職位的晉升，決策的方式和決策的內(nèi)容會發(fā)生變化。例如，一個從銷售一線晉升的管理者，職位較低時，主要工作是使用信息和執(zhí)行他人提供的備選方案，對產(chǎn)品的客戶市場及銷售行為進行決策。隨著職位晉升，為了更勝任工作崗位，員工需要學(xué)習(xí)改變使用信息的方式，要主動收集信息，學(xué)會評價比較不同的信息，制訂備選方案，并在其中找到最佳效果的行動。更高級的晉升發(fā)生了，需要在不確定的情報中做出預(yù)判并發(fā)出信息命令，主動制訂、實施備選方案成為新的課題。所以，作為勝任力組成的決策力，代表了一種高管可以有別于他人生活成就或工作業(yè)績優(yōu)劣的深層次個人條件和行為特征。

顯然，各個層級的管理人員都需要在一定程度上掌握這三種技能。這三種技能的重要性是相對的，隨著管理層級的不同而發(fā)生變化。對于基層管理，技術(shù)性技能和人際性技能最重要。對于中層管理，管理成效在很大程度上取決于人際性技能和概念性技能，而到了高層管理，概念性技能就成為管理取得成績的首要技能。

著名管理學(xué)家彼得•德魯克（Peter Drucker）早就說過，二十一世紀(jì)是一個選擇的世紀(jì)，因為未來的歷史學(xué)家如果回顧今天，他們會記得的、今天最大的改革并不是技術(shù)方面或網(wǎng)絡(luò)方面的革新，而是——人類將擁有選擇的權(quán)利。

他說這句話是因為在今天的信息社會里，人人都能獲取信息，學(xué)習(xí)知識，靠腦力上進。而且越來越多的企業(yè)會更多地放權(quán)給員工，選擇和重視那些懂得積極選擇的員工。人人都有機會，那么人的成功就更要看各人積極地爭取和智慧地選擇。

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