作為公司的人力資源經(jīng)理，Alex的職責(zé)應(yīng)該是執(zhí)行HR總監(jiān)Franklin制定的人力資源管理戰(zhàn)略。根據(jù)這一戰(zhàn)略，Alex的任務(wù)是“先把人員補充齊備，然后再考慮一下加大對其他業(yè)務(wù)模塊的投入”。但Alex卻簡單地認(rèn)為：HR不應(yīng)該只做好招聘工作，而忽視培訓(xùn)、績效考核等其他模板的工作。
很明顯，這是一種刻板的管理思維誤區(qū)。

        不同階段HR工作各有重點
        人力資源管理的最高境界就是成為企業(yè)的戰(zhàn)略級合作伙伴。因為作為一個企業(yè)的重要組成部分，人力資源管理肩負(fù)著把握企業(yè)業(yè)務(wù)方向、確定戰(zhàn)略目標(biāo)、整合企業(yè)發(fā)展所需資源、建立適合業(yè)務(wù)的組織、建立高效執(zhí)行的團隊等核心任務(wù)。人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展的必需，更多責(zé)任是在企業(yè)某一層面提供支撐作用。但企業(yè)在不同的發(fā)展階段，人力資源的作用、效果也各不一樣，同樣由于企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)、經(jīng)營環(huán)境的不同，人力資源的地位和作用也會有很大差異。
        以Alex在明強電子設(shè)備公司的職業(yè)經(jīng)歷為例。明強電子是一家民營家族企業(yè)，老板在用人方面自然也有著典型的家族企業(yè)特點：但凡涉及財務(wù)和核心技術(shù)的崗位，都親戚擔(dān)任。從這一點可以看出：明強電子還沒有發(fā)展到足以全面實施體系化人力資源管理的基礎(chǔ)與條件。因此，Alex試圖在公司內(nèi)實施全面的人力資源管理專業(yè)體系建設(shè)的思路，肯定只能是空中樓閣。畢竟，民營企業(yè)在發(fā)展過程中，從不規(guī)范到規(guī)范的人力資源管理體系，中間的歷程往往取決于老板的喜好。
        而Alex的錯誤在于，試圖用自己的說教來影響老板的決策，這顯然是不明智的。如果他根據(jù)企業(yè)的發(fā)展及未來戰(zhàn)略的需要，認(rèn)為明強電子已經(jīng)到了非建立專業(yè)化的人力資源管理體系不可時，想要推動這一思路，也應(yīng)該采取更為圓潤一些的辦法，如推薦老板去參加一些MBA、人力資源管理相關(guān)的講座或論壇，讓老板接受前沿的人力資源管理知識，慢慢向老板灌輸專業(yè)人力資源管理的重要性。
        如果明強電子的發(fā)展現(xiàn)狀，仍然是生存第一位，并沒有發(fā)展到擁有足夠的空間去建立系統(tǒng)化、專業(yè)化的人力資源管理的階段，那么Alex應(yīng)該根據(jù)企業(yè)需求，逐個模塊去推動人力資源管理在明強電子的發(fā)展，而不是為了實現(xiàn)教科書上規(guī)定的“科學(xué)的人力資源管理體系”而去努力實踐。
        從案例中來看，明強電子的老板缺乏專業(yè)的人力資源管理知識，對培訓(xùn)的效果沒有任何認(rèn)知，對薪酬管理的作用也完全沒有專業(yè)性的認(rèn)識。這種情況下想說服老板、推行專業(yè)化的人力資源管理體系，肯定是腳踢鐵板。企業(yè)并沒有發(fā)展到實行專業(yè)化人力資源管理的階段，即使一時說服老板，推行專業(yè)化人力資源管理也注定會半途夭折。

         無為而治
        從Alex在邦德電子工程公司的經(jīng)歷來看，這家公司從德國的總部、到全球近二十家分公司，幾乎都是采用目前使用的這一套成熟的人力資源管理模式，在全球范圍內(nèi)所有的邦德公司中，中國公司這一套使用了很久。從其運作效果來看，這套管理體系并沒有碰到太大的麻煩或阻力。只不過，這和Alex追求的各模塊齊全、功能齊備的人力資源部又有了落差——還是只重視招聘。
         其實Alex是自己陷入了另一個誤區(qū)：人力資源管理體系并不是功能健全、職能齊備就是理想化，人力資源管理的最高境界是文化管理——無為而治。
         一般來說，人力資源工作分為三個層次，最基礎(chǔ)的是人事基礎(chǔ)層面，包括篩選簡歷、組織面試、薪酬和社保的計算等，這類工作需要HR管理人員的責(zé)任心和基本技能；第二個層次是人力資源管理層面，如企業(yè)文化的推動、人力資源各個模塊（如績效管理、薪酬、培訓(xùn)等）體系的設(shè)計等，這類的工作需要運用一些專業(yè)的人力資源管理方法和工具，最終目的是推動企業(yè)任務(wù)目標(biāo)的達(dá)成和人力資源工作效率的提高；第三個層次是文化管理，真正把人力資源管理工作融入企業(yè)經(jīng)營之中，也就是企業(yè)的“戰(zhàn)略伙伴”，真正站在企業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)略目標(biāo)的角度上去理解人力資源，給予人力資源工作基于戰(zhàn)略上的指導(dǎo)。這種時候，HR只需完成日常的事務(wù)性工作，其他模塊的HR已經(jīng)融入到企業(yè)文化中，成為員工的一種習(xí)慣，并不需要各種各樣的制度、方規(guī)去限制、管理。第三種類型多見于已經(jīng)成功經(jīng)營數(shù)十年的外資企業(yè)中。
        根據(jù)Alex的上司Franklin的說法，公司的人力資源部門運轉(zhuǎn)得非常有效，只是目前各個生產(chǎn)線、業(yè)務(wù)部門、技術(shù)部門都大量缺人，人員需求申請表如同雪片一般地在他身邊飛舞。顯然，已經(jīng)到達(dá)這個階段的人力資源管理，其他功能模塊并不需要過多地關(guān)注，需要解決的只是目前較為棘手的人員招聘問題即可。
        而Alex在這個階段，對功能健全、職能模塊齊備的人力資源管理體系抱有不符合現(xiàn)實的預(yù)期，出現(xiàn)巨大的心理落差就在所難免。
        因此，Alex需要反省一下自己對人力資源管理的認(rèn)識，改變自己一味地追求理想中“完美”的人力資源管理體系的刻板思維，根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段，去確定企業(yè)的HR戰(zhàn)略目標(biāo)和不同階段的工作重點。唯有如此，Alex才能找準(zhǔn)自己職業(yè)發(fā)展的定位。