柏克并不是一位家喻戶曉的人物，他不是喬布斯或埃隆·馬斯克那樣近乎于被神化的企業(yè)領(lǐng)袖。這并不令人意外。他在同一家公司——強(qiáng)生——待了將近40年(其中13年是該公司的董事長(zhǎng)兼CEO)，之后就投入了公共服務(wù)事業(yè)，成了非營(yíng)利性禁毒倡導(dǎo)組織PDFA的董事長(zhǎng)。無論哪一個(gè)身份都沒有當(dāng)代企業(yè)家那么“時(shí)尚”。

    但你應(yīng)該認(rèn)識(shí)他，就像認(rèn)識(shí)那些掛在辦公室墻上的畫像里的名人一樣。如果你真的想知道什么是領(lǐng)導(dǎo)力，想成為讓員工、顧客和利益相關(guān)者引以為傲的領(lǐng)導(dǎo)者，你就應(yīng)該了解，一切都取決于你如何決策——正如柏克所做的那樣。

    領(lǐng)導(dǎo)力意味著為混亂重塑秩序，與模棱兩可戰(zhàn)斗，忠實(shí)于公司——及你自身——的原則。而柏克就曾經(jīng)在這一前提下做過一個(gè)決策，它至今依然被視為風(fēng)險(xiǎn)最高的決策之一：撥款1億美元召回并無實(shí)際缺陷的產(chǎn)品。

    柏克帶領(lǐng)強(qiáng)生走過了最黑暗的時(shí)期。1982年，芝加哥地區(qū)有7人因服用被摻入氰化物的加強(qiáng)型泰諾膠囊身亡，輿論一片嘩然。沒人知道膠囊內(nèi)容物是怎么發(fā)生改變的，被動(dòng)了手腳的膠囊應(yīng)該是被犯人隨機(jī)選出來的，而這并不是強(qiáng)生的錯(cuò)。強(qiáng)生不會(huì)毒害它自己的顧客——除非他們瘋了。

    但強(qiáng)生的高管及股東不知道該如何應(yīng)對(duì)。而柏克決定采取代價(jià)最高昂而且從無先例的舉措：將全國(guó)共計(jì)3200萬瓶泰諾全部下架。

事實(shí)證明他的選擇是值得的。柏克為避免仿冒重新設(shè)計(jì)了膠囊的包裝并再次上架。不久，泰諾就奪回了一度流失的市場(chǎng)份額，強(qiáng)生的市值也得以回升。

    如果是我，應(yīng)該不會(huì)做出同樣的選擇。這一點(diǎn)我承認(rèn)。我會(huì)選擇代價(jià)不那么大的方案，并且聲稱這是為了對(duì)公司股東的利益負(fù)責(zé)。我會(huì)高聲辯解我的產(chǎn)品不存在安全問題，并且雇傭一支專業(yè)公關(guān)團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷小組來平息負(fù)面報(bào)道，將輿論焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到真正的犯人身上。

    可一旦真的如此回應(yīng)，我一定會(huì)失敗，而且再無翻身之日。我會(huì)背上意圖掩蓋真相的罪名。而柏克顯然清楚成功的企業(yè)領(lǐng)袖的共同之處在于，他們具有快速?zèng)Q策能力，知道如何消除輿論的質(zhì)疑。他們能控制住混亂局面，將危機(jī)轉(zhuǎn)化成機(jī)遇。領(lǐng)袖之所以成其為領(lǐng)袖，不是因?yàn)樗麄兊纳矸荩且驗(yàn)樗麄兊淖鳛椤?/span>

    這為當(dāng)今的很多經(jīng)營(yíng)管理學(xué)派上了一課。很多理論都試圖提醒我們一天該睡幾個(gè)小時(shí)，該鍛煉多久，該讀什么書，但通常都只是一堆廢話。宣傳那些理論的人大多從沒親自管理過一家企業(yè)。

    管理企業(yè)絕非易事。要管理員工、推銷產(chǎn)品，還要保證每個(gè)決策都符合創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)，連淺睡8小時(shí)都做不到。在從初創(chuàng)逐漸發(fā)展壯大的過程中，每一家公司都會(huì)面臨前途未卜的恐慌。領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)決定招聘人選、目標(biāo)客戶群，決定產(chǎn)品研發(fā)方向和營(yíng)銷方案。有些決策事關(guān)企業(yè)生死，如同柏克在強(qiáng)生的抉擇，而有些決策相對(duì)來說就顯得很平凡;但任何一個(gè)決策的產(chǎn)生都是艱難的。其導(dǎo)致的后果很難用正確與否來評(píng)判，許多選擇都有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。

    最不稱職的CEO就是那些總是瞻前顧后的人，這也是他們之所以會(huì)失敗的主要原因。這說明他們對(duì)公司的愿景沒有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，無法拒絕時(shí)間成本高而利潤(rùn)又很低的顧客，不關(guān)心新技術(shù)和對(duì)手公司的創(chuàng)新，也不會(huì)開除問題員工。他們不想面對(duì)挑戰(zhàn)，而是信奉“不做不錯(cuò)”。

    你當(dāng)然可以做錯(cuò)決定(可口可樂公司的“新可樂”就相當(dāng)失敗)，這總比放任“經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不明確”這一企業(yè)毒瘤化膿潰爛好得多。用羅斯?？偨y(tǒng)的話說，在做任何一次決定的時(shí)候，你能做到的最好的事是把事情做對(duì)，其次是做錯(cuò)事，而最差勁的就是什么都不做。

所謂領(lǐng)導(dǎo)力不是孤注一擲，而是一個(gè)天然的等式，答案很簡(jiǎn)單。訓(xùn)練自己對(duì)混亂的敏感度，讓自己像生物厭惡真空一樣厭惡混亂。不管你是想把問題交給專業(yè)人士解決還是自力更生， 不管你在做決定時(shí)是信心滿滿還是略有懷疑，這都沒關(guān)系。沒人會(huì)介意你是要?jiǎng)?chuàng)建一份清晰的溝通計(jì)劃還是把理由埋在心里。你應(yīng)該做的就是大膽決策——毫不含糊地，坦誠(chéng)大方地，決策。

    柏克做了一名CEO能做出的最艱難的決定，也讓我們知道，再難的決定也有可能成為現(xiàn)實(shí)，并帶來良好的結(jié)果。這就是我如此推崇柏克的原因，也是為什么每當(dāng)我快被自己那有點(diǎn)“卑劣”的領(lǐng)導(dǎo)觀征服時(shí)，都會(huì)拿起一瓶泰諾。

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