職場(chǎng)信息
你是如何管理下屬的？
自己會(huì)做，卻教不會(huì)別人
近些年來(lái)，管理者在輔導(dǎo)下屬時(shí)，經(jīng)常會(huì)面臨以下三大窘境
一是，只能講一些“大道理”，顯得蒼白無(wú)力。
二是，自己能做會(huì)做，卻“教不會(huì)”下屬。
三是，下屬“三天打魚(yú)，兩天曬網(wǎng)”，輔導(dǎo)難以見(jiàn)效。試
首先，輔導(dǎo)者要與下屬在以下問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)：通過(guò)輔導(dǎo)要解決下屬的什么方面的什么問(wèn)題（或提升他的具體什么能力）？問(wèn)題解決（或能力提升）到什么程度以及如何衡量？解決這些問(wèn)題（或提升相關(guān)能力）對(duì)于這位下屬的個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)發(fā)展的意義何在？
其次，針對(duì)問(wèn)題或能力提升點(diǎn)，輔導(dǎo)者要進(jìn)一步明確：你所秉持的核心觀點(diǎn)是什么？你希望下屬通過(guò)你的輔導(dǎo)明白些什么以及采取哪些具體行動(dòng)？也就是說(shuō)，管理者只有心里先有“一本賬”——具備解決下屬特定問(wèn)題的體系化知識(shí)與方法論，才可能對(duì)于下屬身上出現(xiàn)的任何狀況做到靈活應(yīng)變。
反之，如果管理者并不清楚到底應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)下屬的具體問(wèn)題，而只是臨時(shí)性地基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、來(lái)給出一些零零碎碎的意見(jiàn)或建議，或者只是停留在談話技巧層面、生硬地套用“傾聽(tīng)-發(fā)問(wèn)-區(qū)分-回應(yīng)”的傳統(tǒng)教練流程，那肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，甚至還有可能出現(xiàn)一種非常糟糕的情況：
下屬對(duì)于全套的談話技巧早已了然于心，當(dāng)他面對(duì)還難以將技巧性的東西“隱于無(wú)形”的管理者時(shí)，內(nèi)心會(huì)油然而生一種叛逆甚至反感的情緒；一旦如此，那管理者后續(xù)所實(shí)施的任何輔導(dǎo)行為，都極有可能是毫無(wú)效果的。
那么，他首先需要具備的體系化知識(shí)就應(yīng)該是：管理者究竟應(yīng)該怎樣做才能夠“通過(guò)團(tuán)隊(duì)的力量達(dá)成目標(biāo)”。圍繞著這個(gè)知識(shí)點(diǎn)，他需要全面地掌握管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的流程；之后，他才能夠基于這個(gè)流程、去對(duì)照下屬實(shí)際的工作過(guò)程，從而發(fā)現(xiàn)下屬身上存在的具體問(wèn)題；然后，才可能對(duì)其有針對(duì)性地實(shí)施管理輔導(dǎo)。
再比如，如果某位管理者希望通過(guò)輔導(dǎo)能夠提高下屬的責(zé)任心和工作積極性，那他至少先要明白：到底是什么因素在影響下屬的責(zé)任心和工作積極性？又有哪些具體的舉措能夠促使下屬在這個(gè)方面有所改善？這一整套思想及方法論，就是這位管理者在實(shí)施下屬輔導(dǎo)之前就應(yīng)該做到心中有數(shù)的“一本賬”。
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